Теперь Вы знаете, какая Ваша личная «суперсила» в бизнесе, кто и на что способен в Вашей команде, у кого какой потенциал, кто на своем месте в компании, а кто, похоже, работает не очень эффективно. (Если нет – интересную и короткую предысторию о том, как проанализировать себя и свою команду мы оставили здесь, вместе с тестом PAEI и простой формой анализа команды).
Как дальше работать с этой информацией? «Махать шашкой» и увольнять? Терпеливо развивать? Переставлять фигуры на шахматной доске? Из нашей практики варианты могут быть такие:
- Люди склонны делать «любимые» задачи и саботировать «не любимые». Понятно, что все задачи любимыми в работе быть не могут, но развернуть команду или отдельных сотрудников больше в сторону любимых задач имеет смысл, так как это приносит быстрый и ощутимый результат компании.
- Использовать полученное знание как ключ к разрешению конфликтов внутри коллектива. Если сотрудники будут понимать, что они носители разных «суперсил», что эти «суперсилы» могут конфликтовать между собой и это нормально, что разные «суперсилы» работают на разные цели – это поможет сотрудникам перевести конфликты в конструктивное русло. Ведь только в ходе конструктивного конфликта рождаются прорывные решения.
- Понимая, какой функции не хватает (особенно в управленческом звене), Вы можете усилить команду, перекомпоновать задачи, перекомпоновать людей и получить новый положительный эффект для бизнеса.
Примеры из практики.
Пример 1: Сотрудница два года работала аналитиком, разбирала заявки клиентов, давала правовые письменные консультации клиентам. Когда выяснилось, что у неё очень высокая I (интеграция) в коде PAEI, а сама она хотела бы общаться с людьми, руководитель назначил её на должность менеджера по качеству. Теперь она стала обзванивать клиентов, собирать обратную связь по продуктам компании, анализировать информацию и предлагать улучшения в сервисе и продуктах. Т.е. реализовала свою сильную сторону – коммуникация с людьми и навык, который у неё уже был, как аналитика. А на волне радости от новых задач сотрудница быстро воспитала себе приемника на старые задачи.
Пример 2: Маркетологи очень часто конфликтуют с продавцами. Потому что у продавцов ведущая «суперсила» — это P (производство результата сегодня). Они отвечают за результат сегодня — за выручку компании. А у маркетологов ведущая «суперсила» E (предпринимательство, генерация идей). Они формируют стратегию будущего для компании, разрабатывают продукты и решения, которые позволят компании развиваться и быть успешной завтра. Получается, что они в действительности дополняют друг друга, хотя у них разные цели. Понимая ценность вклада и цели каждого, продавцы и маркетологи могут эффективно сотрудничать.
Если вы хотите обсудить результаты анализа Вашей команды, поискать наилучшие решения для отдельных сотрудников или даже целых департаментов по повышению эффективности их работы, разобрать отдельные сложные случаи или найти решение для любого другого вопроса по организационному развитию – наша команда на связи и готова Вам помогать.