Чтобы расти – нужно делегировать. Это принципиальное условие развития как личности, так и целой компании. Мы делаем шаг вперед, когда беремся за задачи большего масштаба или глубины. Но для того, чтобы взяться за что–то новое, нужно кому–то передать старое/текущее. Иначе не будет ни сил, ни времени на развитие. А значит, бизнес будет топтаться на месте.
Для гармоничного развития компании нужно развитие ее сотрудников. Когда многие в компании готовы снимать с себя понятное и налаженное и принимать новые вызовы, – это определенно рычаг роста.
Почему бы всем не использовать этот рычаг и не начать кратно расти прямо сейчас? Потому что на практике это действительно непросто.
Мы часто слышим подобные истории, в том числе от опытных успешных бизнесменов: «Нанимаю опытных людей. Плачу выше рынка. Все равно нормально без меня не справляются. Если я не прослежу – результат просадят.»
«Создаю им все условия: вот вам помощники, вот вам полномочия, вот вам годовые бонусы – делайте. Они не справляются! Продолжают приходить и рассказывать, почему не получилось…»
«Я им покупаю уже третий курс, а они никак не научатся делать свою работу…»
Почему так происходит?
Во–первых, резкое и недостаточно обоснованное повышение может попросту «вскружить голову» сотруднику. Он не чувствует, что заслужил эту прибавку к зарплате и новую позицию, и, как следствие, не ценит их.
Во–вторых, человек может хорошо выполнять только те задачи, к которым реально готов. Возможно, это будет грубый пример, но четырехмесячный ребенок не пробежит стометровку, как бы мы ни мотивировали его свободой и перспективами. Он просто не готов. Если мы будем поручать хорошим людям с потенциалом слишком сложные для них задачи, мы можем потерять хороших людей.
Что с этим делать?
Да, получается, развивать нужно всех и каждого, да еще и с умом. Это и правда выглядит как неподъемная задача… Но сохраняйте спокойствие – решение есть. Нужно построить конвейер взращивания кадров, который будет работать сам, но не интуитивно, а полностью управляемо.
Методика взращивания, по сути, одна. Она заключается в том, что человека надо «за руку» провести по ступеням развития до того уровня, когда ему можно делегировать (и при этом спокойно спать). Ступени составляют так называемую лестницу роста. У разных авторов лестницы роста выглядят по-разному. Давайте рассмотрим ее по методу Фрэнка Пьюселика. Она универсальна для всех отраслей и видов компаний.
Итак, ступеней всего 4:
На ступени 1 компания знакомится с сотрудником. Даже если это супер-звезда с рынка, для компании это новый, пока посторонний человек с нулевой историей побед и доверия (т.к. не было побед внутри компании).
Для перехода на ступень 2 сотрудник должен хорошо выполнить первые четко поставленные задачи, проявить заинтересованность и ответственность.
При дальнейшем движении по лестнице мы управляемо усложняем задачи и ослабляем контроль, повышаем ответственность и расширяем полномочия. На ступени 4 человек становится готов к тому, чтобы ему можно было делегировать конкретный участок работы – и не потерять при этом качество и результат. Для удобства мы более подробно описали каждую ступень в таблице.
Как в итоге работает рычаг роста?
Чтобы успешно заниматься развитием бизнеса, лидеру необходимо максимум внимания уделять тем самым 20% важных задач, которые приносят 80% результата – продвигают компанию вперед.
А все остальное, связанное с операционным управлением, необходимо делегировать людям, которых удалось дорастить до 4й ступени. А этих людей, находящихся на 4й ступени, научить взращивать свою команду до 4й ступени.
Тогда лидер будет создавать новые возможности для роста компании. А все, кто сейчас на 4м уровне, смогут постепенно передавать текущие задачи подрастающей команде – и принимать новые вызовы.
Что нужно учесть?
В применении лестницы роста есть несколько важных нюансов.
Рассмотрим их.
1. Чтобы вырастить управленца, нужно действовать последовательно. Управление – это отдельная профессия, ее необходимо осваивать. Приведем пример – в команде есть хороший исполнитель с управленческим потенциалом и освободившаяся должность менеджера среднего звена. Исполнитель вроде бы на будущее подходит для этой должности, поскольку есть потенциал и это его предметная область. Стоит ли ставить его на эту позицию и уже позже дорастить как управленца? Лучше этого не делать. Сотрудник прежде никем не управлял, для него работа менеджера среднего звена – это слишком сложно. Лучше растить нового руководителя через уровень линейного менеджера. Так сотрудник освоит базовые функции менеджмента и поймет, как нужно работать с командой.
2. В рамках одного уровня задач старт всегда со ступени 1.
3. На новом уровне задач у любого сотрудника может случиться «откат» на более низкий уровень. Это нормально. Задача руководителя – поддержать и помочь вернуться на новую ступень.
Нам нравится лестница роста, потому что это понятный и систематичный способ отслеживать и направлять развитие своей команды. Надеемся, эта статья «подкинула» Вам новых мыслей. По нашим ощущениям, тема взращивания команды и делегирования очень востребована. Если поддерживаете, оставьте реакцию – и мы поймем, что нужно публиковать больше материалов об этом.