Здравствуйте!
В эфире команда WEI. В январе мы будем раскрывать тему построения команды управленцев.
Начнем со стратегического взгляда основателя на команду. На такой «хеликоптер вью» не всегда хватает времени, а планировать свою работу с управленцами лучше с этой высоты.
По мере развития компания постоянно меняется, подобно живому организму. Она проходит разные этапы жизненного цикла. Типичный путь компании начинается с идеи бизнеса, развивается в рост и расцвет, завершается постепенным старением и смертью. Расцвет – это период наилучшего функционирования, к которому и стремится каждый бизнес.
Компания может никогда не достичь расцвета, просто не пережив предшествующих этапов. Может прийти в расцвет и надолго в нем удержаться. А может успешно достичь расцвета, но затем забюрократизироваться и умереть.
Причем любой из этих путей бывает разным по времени.
Какой Путь ждёт конкретную компанию – зависит от стратегии лидера, которая должна меняться на разных этапах. В том числе от его стратегии по отношению к команде управленцев.
Самые важные вещи по каждому этапу жизненного цикла собрали для Вас в одну краткую таблицу «Матрица развития бизнеса». Она позволит быстро понять суть происходящего на каждом этапе – и какова выигрышная стратегия лидера. Таблица основана на методологии Адизеса.
В статье приводим несколько переходных точек, когда критически важно правильно понять ситуацию и отработать с командой управленцев.
Точка 1. Переход от юности к расцвету.
Юность компании – это обязательная ступень к расцвету, когда необходимо сделать бурно растущую компанию системной и управляемой. А это означает переход от интуитивного менеджмента к профессиональному.
Должна появиться команда квалифицированных управленцев, чья непосредственная работа – это именно управлять. Такая команда строится не «от людей», а «от функций» и потребностей бизнеса. Люди в компании уже есть, они могут быть привержены бизнесу, проверены и так далее. Но этого не достаточно для профессионального менеджмента – необходимо уметь управлять конкретным направлением или функцией. Лидеру необходимо трансформировать и расширить команду менеджеров исходя из этих реалий.
Точка 2. Возврат в расцвет из стабильности или аристократизма.
Когда расцвет уже пройден, компании есть что терять. Она прекрасно функционирует и показывает высокие результаты. У команды управленцев появляется осторожность, боязнь потерять взятую высоту из-за ошибок и рисков.
Осторожность постепенно затормаживает изменения – и компания перестает создавать инновации. Чтобы это не стало началом конца, необходимо поощрять и поддерживать менеджеров, которые являются носителями предпринимательского стиля. А капитал вкладывать не только в бонусы управленцев, комфортные офисы, имидж, минимизацию рисков, а в первую очередь – в создание инновационных дочерних компаний и подразделений.
Точка 3. Омоложение стареющей компании.
Когда компания не прошла успешно точку 2, она неизбежно бюрократизируется. Потому что возникает управленческая паранойя – и для защиты личных интересов управленцы «обкладываются» процессами и процедурами. Это не ведет к улучшениям, поскольку отдаляет компанию от рынка и окончательно «добивает» предпринимательскую страсть. Часто руководитель компании в целях спасения ситуации ведет тактику сокращения издержек и «закручивания гаек». При этом единственный правильный путь – противоположный – омоложение компании через возрождение предпринимательского мышления и инноваций. С точки зрения команды, необходимо выдвижение на передовые позиции проводников изменений и сторонников дебюрократизации.
На этом пока все.
Вы можете свежим взглядом оценить, на каком этапе находится компания и насколько Ваша стратегия и команда соответствуют этапу. Для этого в помощь таблица «Матрица развития бизнеса».
В следующих материалах расскажем:
• Что выбрать – выращивать управленцев или нанимать профи.
• На что действительно важно обращать внимание при найме управленцев.
• Хорошие, для многих неожиданные, вопросы для собеседования потенциального руководителя.
• Про «лестницу роста» – метод взращивания и удержания своей команды руководителей.