asd

Стать автором

Блог компании WEI Group об управлении и организационном развитии

Система, а не удача: почему подбор сотрудников должен быть управляемым и как это сделать

Чем сложнее процесс, тем труднее им управлять. Рекрутмент — не исключение. Если он происходит стихийно, то мы получаем незакрытые вовремя вакансии, перегруженных рекрутеров,  трату времени на нерелевантных соискателей, непринятые оферы и другие нежелательные явления.

Что теряет от этого бизнес? Время, деньги, репутацию, темпы роста. Избежать таких чувствительных потерь можно, если сделать рекрутмент управляемым. Рассказываем, как этого добиться.

Что такое управляемый рекрутмент

Процесс найма людей может и должен быть прозрачным и управляемым. И для этого есть общепринятый инструмент — воронка рекрутмента. Это путь соискателя от первого соприкосновения с компанией до трудоустройства. По воронке легко отследить узкие места на этом пути и узнать, что «сломано и требует починки» или «могло бы работать лучше».

Рекрутмент становится управляемым, когда мы знаем, из каких этапов складывается воронка и можем отследить работу каждого этапа. Причем, отследить не интуитивно, а на фактических данных. Основные показатели для оценки:

  • конверсия каждого этапа;
  • общая конверсия воронки (не должна быть ниже 5%);
  • длительность закрытия вакансии.

Вдумчиво работая с каждым этапом, мы можем повышать его конверсию и сокращать срок найма.

На рисунке 1 приведен пример воронки рекрутмента и механизмов, влияющих на результаты каждого этапа.

Рисунок 1. Пример воронки рекрутмента

Приведем несколько примеров:

🟡 Компания ищет сотрудников-новаторов, чтобы омолодить и обогатить идеями департамент, проектирующий продукт. Но на старте воронки очень низкие отклики, хотя предложены хорошие конкурентные условия. Что это может означать? EVP работодателя (ценностное предложение) не попадает в ожидания соискателей. Например, вакансия составлена очень системным языком и содержит только самые основные условия работы: задачи, навыки, зарплата, соцпакет, график работы. Такие вакансии и привлекают системных людей, отпугивая при этом генераторов идей, новаторов, для которых, например, важнее понять ценности компании, модель управления, корпоративную культуру.

🟢 Воронка отлично работает до собеседования с руководителем. А вот после конверсия сильно падает — и на следующий этап (направление офера кандидату) переходит до 10% соискателей. О чем нам это говорит? О том, что на собеседование к руководителю попадает слишком много кандидатов, не соответствующих его ожиданиям. В этом случае нужно доработать портрет соискателя — ошибка могла возникнуть в самом начале при постановке задачи. А также оценить механику первого собеседования — возможно, рекрутер что-то упускает при первичном отсеве. Выполнив эти мероприятия, сэкономим время и деньги, а также перестанем перегружать руководителя бесполезными собеседованиями.

На тему релевантности кандидатов есть полезный ориентир:

Конверсия этапов воронки до собеседования с руководителем может быть сильно ниже 50%, поскольку на этих этапах происходит первоначальный отсев. Начиная с этапа собеседования руководителем конверсия должна значительно увеличиваться и может быть выше 50%. Это будет говорить о том, что отбор со стороны HR осуществляется корректно: до руководителя доходят целевые кандидаты — и далее компания умеет их привлекать и удерживать.

🔵 Направлено 7 оферов, а принят только 1. О чем это говорит? Возможно, есть проблема в самом процессе направления офера (слишком долго, некорректно составлен офер и т.п.). Или есть более конкурентное предложение на рынке труда, которое надо понять и учитывать.

Как сделать рекрутмент более управляемым

Что можно сделать, чтобы рекрутмент стал прозрачным, четким и измеримым процессом:

  • Смоделировать воронку рекрутмента и начать фиксировать данные по каждому этапу.
  • Усилить взаимодействие между менеджментом и HR, чтобы совместно принимать решения и повышать результаты каждого этапа.
  • Регулярно анализировать воронку и формировать гипотезы улучшений.
  • Проверять эти гипотезы. Можно использовать для этого классический HADI-цикл. Он состоит из построения гипотезы (hipothesis, H), совершения действия на основе гипотезы (actions, A), сбора данных о результате (data, D) и выводе (insights, I). Это поможет быстрее находить оптимальные решения. Например, тестировать разные каналы привлечения кандидатов, в том числе не самые стандартные.

Рекрутеры часто очень загружены. Их главный приоритет — закрыть вакансию. Бывает так, что в операционной загруженности «руки не доходят» до ведения воронки. Это ловушка. Работа с воронкой — прямой рычаг, повышающий результат, а не просто отчеты для галочки (как иногда может показаться). Выстраивая управляемый рекрутмент, эту ценность, возможно, придется отдельно подчеркнуть для специалистов, выполняющих найм.

Резюмируем

Управляемость рекрутмента можно повысить независимо от того, кто занимается HR-сопровождением компании — стороннее агентство или внутренний отдел . Тип найма (срочный или в резерв, массовый или единичный) тоже значения не имеет. Главное — выстроить воронку и ее регулярный анализ.

Работая с воронкой рекрутмента, компания сможет:

  • нанимать людей быстрее и точнее;
  • точно понимать, на каких этапах найма необходимы улучшения;
  • применять лучшие каналы поиска и лучшие инструменты привлечения;
  • оценивать эффективность рекрутеров;
  • прогнозировать найм.

Сотрудники формируют базу для роста бизнеса за счет своей производительности, креативности, исполнительности и других качеств. Компания, чтобы привлечь подходящих и ценных сотрудников, может сделать со своей стороны все, что зависит от нее — понятно и привлекательно оформить вакансию, создать благоприятные условия для новичков. Поставить более удобные стулья в переговорку перед собеседованием, в конце концов. Осмысленный и подкрепленный анализом поиск кандидата поможет сформировать сильную команду.

Хотите оценить, насколько управляемо работает ваш рекрутмент и другие HR-процессы компании?

У нас есть интересный тест «Карта производительности сотрудников». В нем есть блоки, посвященные найму, развитию и мотивации сотрудников.

 

ПРОЙТИ ТЕСТ

Ольга Кузьмина
Ольга Кузьмина
19 лет в управлении, команды до 700 человек, технологичные проекты до 18 млн. $, управление оказанием услуг для 22 тыс. пользователей. Автор практического пособия для руководителей по подбору правильных людей в команду. На старте карьеры - руководитель отдел продаж с результатом х10 за 2 года. Супер-сила - создавать мощные команды и приводить их к результату.

Материалы по теме

Оставьте комментарий

Пожалуйста, введите свой комментарий!
Пожалуйста, введите ваше имя

Подписаться на рассылку

Свежие материалы