Мощная команда руководителей – главный секрет процветания бизнеса. Это действительно так, потому что:
Найм управленца – всегда важный и чувствительный вопрос. Часто возникает дилемма, что лучше: взращивать управленческое звено самостоятельно (из собственных кадров с хорошим потенциалом) или нанимать готовых профессионалов с рынка.
Оба варианта – рабочие. Но важен правильный подход.
Риски, если решаем развивать новичка:
Подготовка требует времени, денег и личного ресурса нанимающего руководителя. Если кандидатура «не взлетит», то это просадка в результатах, возможно потеря хорошего кадра (если повышали «из своих»), упущенное время и ресурсы. Если взлетит, то риск возникает в случае дальнейшего увольнения молодого руководителя – ресурсы потрачены, а кадр «вырос и ушел, не окупив вложений».
Риски при найме профессионала с рынка:
Если опытный управленец окажется кадровой ошибкой, он может поломать то, что сейчас работает. В худшем случае это демотивация и развал текущей команды, уход из компании с ценной информацией, а иногда даже клиентами.
Как свести эти риски к минимуму?
Давайте разложим по полочкам зоны внимания при работе с новичком или опытным управленцем (см. таблицу):
| Критерий | Новичок в профессии | Опытный управленец |
|---|---|---|
| Поиск себя в профессии, понимание подводных камней | Еще не испытывал на собственной практике реалии управленческой работы. Финальная ответственность за все, количество и скорость принимаемых решений, раздача энергии команде, постоянное решение проблем, невозможность их игнорировать и терять настрой. Эти особенности иногда заставляют новичка отказаться от профессии. Отдельный фокус внимания – переключение мышления с исполнения на управление, это не всегда легко на практике. | Уже знает, что значит быть управленцем и за что платят в этой профессии. Осознанно остается руководителем и не выгорит внезапно от разочарования. |
| Стоимость для работодателя | Ниже, по крайней мере в начале пути. | Выше. |
| Потребность в обучении | Выше. При этом требуется обучение основам профессии с нуля, а затем наставничество и активная помощь в выстраивании работы. | Ниже. Обучение в любом случае нужно, но это уже про повышение уровня мастерства. А также прокачка управленческих навыков на ежедневных задачах и вызовах. |
| Скорость адаптации к «внутренней кухне» компании | Высокая. Перспективный выходец компании уже понимает, как компания работает, как устроены связи, коммуникации, какая принята культура, как устроен рынок и продукт, в чем ценность компании и кто ее конкуренты. Ему не потребуется время на адаптацию к специфике компании. | Ниже, чем у действующего сотрудника. Потребуется время на адаптацию к специфике компании. |
| Причастность, лояльность компании | Скорее всего высокая. Чаще всего при рассмотрении текущего сотрудника на руководящую роль в зону внимания попадают сопричастные, лояльные кадры с мышлением на уровне «наша компания», «наши цели», «наша команда». | На старте уровень лояльности равен нулю. Если кандидат ранее был успешен в компании с другой моделью управления, другой корпоративной культурой, другой системой ценностей, то в новую систему координат может не влиться. В этом случае лояльным не станет. |
| Гибкость, возможность менять убеждения, рожденные прошлым опытом | Прошлого управленческого опыта еще нет, это, как правило, способствует гибкости. В любом случае важно чтобы сама личность имела широту взглядов, потребность в развитии, открытость к новым знаниям и опыту. | Прошлый опыт может являться ограничением. Способность использовать опыт, но при этом быть открытым к новым подходам требует отдельной проверки. |
Сильная команда руководителей: практические рекомендации
Предлагаем немного практических рекомендаций, как с этим работать.
1. Если рассматриваем на управленческую позицию кого-то из текущих сотрудников.
Важное входящее условие. Руководитель – это отдельная профессия, его основная работа – управлять – именно это он должен делать первоклассно. Не каждая яркая звезда в своей предметной области может в принципе стать руководителем. Назначение с исполнительской роли на руководящую – это переход в новую профессию.
Перед тем, как сделать оффер, надо понаблюдать, насколько кандидат устойчив к основным сложностям работы руководителя (первая строка таблицы). А после наблюдения – еще и поговорить с ним о подводных камнях профессии. Заранее оговорить возможность вернуться обратно в текущую предметную область.
Составить целевой портрет управленца компании – и проверить с помощью собеседования и практических задач соответствие кандидата этому конкретному профилю. Об этом скоро будет отдельный материал.
Предусмотреть обучение основам профессии. Управление – не интуитивная деятельность, в ней есть известные, доказанные методы. Даже если у кандидата есть врожденные лидерские качества, доверить ему интуитивное управление равно «замедлить развитие своей компании». Кроме обучения основам, запланировать регулярное взаимодействие и наставничество.
Если решение о назначении нового руководителя принято, дальше важно развитие с профилактикой скорого увольнения. У такого увольнения бывают 2 основные причины: недостаточные результаты, перегруз и выгорание или слишком стремительный взлет и решение быстрее идти к новым высотам. О том, как с этим работать, в январе выйдет отдельный материал.
2. Если рассматриваем на управленческую позицию опытных кандидатов с рынка.
Нужно очень внимательно оценить профиль этого управленца, его реальный практический опыт, уровень зрелости в профессии, «сходимость» с вашей компанией по ценностям, принципам, стилю управления, культуре.
Когда говорим об оценке реального практического опыта, очень важна релевантность опыта кандидата вашим текущим задачам. Например, вы ищете руководителя, который сможет выстроить в компании какой-то процесс с нуля. Если кандидат имеет большой привлекательный опыт, но только на готовых процессах, то с вашей задачей может не справиться.
На тему оценки управленцев в январе выйдет подробный материал. Если тема интересна, подпишитесь чтобы не пропустить!
