Если в компании регулярно увольняются люди, отработавшие до полугода, такая ситуация заслуживает срочного и внимательного рассмотрения. Ведь компания теряет не только деньги, потраченные на отбор, но и время. За время, вложенное в ушедшего новичка, не появилось того самого сотрудника, который мог бы уже самостоятельно работать. А значит, построение команды и развитие компании замедлилось.
Что можно сделать с этой ситуацией? Основной принцип — не действовать наугад, а понять конкретную причину, которую затем прицельно устранять. Универсальный инструмент для этого — правильно проведенное выходное интервью.
Давайте поговорим о том, какие причины ранних увольнений часто встречаются на практике и как с ними работать.
Самые распространенные причины
Основываясь на собственном опыте и кейсах клиентов, мы собрали самые частые причины ранних увольнений. Но, разумеется, этот список – не исчерпывающий.
Новички были неправильно отобраны. Неподходящий кандидат мог попасть в компанию по своей воле, осознавая, что «задача не его». Например, ему срочно нужны были деньги, или он сомневался, но решил все же «попробовать» должность и компанию. Рекрутер со своей стороны мог принять этого кандидата, потому что вакансия «горела».
Конечно, «неправильных людей» в компанию приводят некорректно или неточно сформулированные требования к кандидатам. Есть косвенный признак, говорящий о необходимости проанализировать профиль кандидатов и систему отбора: первые этапы отбора слабо отсеивают соискателей, и больше половины из них доходят до собеседования с нанимающим менеджером. В этом случае нужно переосмыслить профиль и технику собеседования.
У новичков не сходятся ожидания и реальность. Здесь бывают разные ситуации:
- Компания может неправильно позиционировать себя на этапе поиска и найма (причем, не всегда умышленно). Например, рекрутер или руководитель по привычке рассказывает про дружный коллектив, при этом атмосфера в определенном департаменте может по факту сильно отличаться. Если новичку важно работать в сплоченной команде, и это было решающим фактором для него, он неизбежно разочаруется и захочет уйти и из этого департамента, и из компании. Здесь поможет сверка с реальностью. Можно опросить текущих сотрудников – что им нравится в компании, а что нет, почему они выбирают в ней оставаться. Затем свериться, нет ли противоречий между позиционированием и реальной ситуацией. И уже после этого скорректировать позиционирование – или реальность.
- Не выполненные обязательства. Еще бывает так, что компания давала определенные обещания новичку, но по разным причинам не смогла их выполнить. В в этом случае важно проговаривать это честно и своевременно. И не сулить золотые горы, если их не предвидится.
- С позиционированием компании все хорошо, но сотрудник сам упустил из внимания какой-то важный фактор. Во избежание таких ситуаций, лучше всегда перед трудоустройством направлять новичкам оффер. Там должны быть перечислены все условия, на которых кандидат принимается в команду. Даже если условия не раз обсуждались, их фиксация в документе исключит риски недопонимания.
Новички не видят перспектив. Это может быть субъективным ощущением сотрудника. Например, он пришел в большую компанию с интересными проектами и хочет реализовать свои крупные амбиции и быстро расти. Но компания находится на этапе стабильности и не стимулирует амбициозный рост. Такую корпоративную энергетику амбициозные сотрудники очень быстро считывают и не принимают.
Чтобы избежать такого несовпадения, надо понимать планы и настрой кандидата, как на собеседовании, так и в процессе ежедневной работы. Затем трезво оценивать возможности развития в компании – и четко и понятно показывать их новичку.
Новички оказались несовместимы с руководителем. Бывает так, что человек приходит в компанию, а уходит от начальника. При опросах уволившиеся новички регулярно отвечают, что не смогли построить отношения с непосредственным руководителем, что он был несправедливым, не помогал развиваться, не замечал их заслуг и тому подобное.
Это очень тонкая ситуация. Она может говорить о том, что определенному руководителю целесообразно скорректировать свои подходы. Или о том, что надо пересмотреть его требования к отбору. Или, опять же, нужно более реалистичное позиционирование компании при найме. В любом случае, имеет смысл анализировать и конструктивно разбираться в ситуациях «уволился из-за руководителя».
Отсутствует адаптация для новичков. По этому вопросу часто встречается разница восприятия – руководители считают, что в компании выстроена хорошая система адаптации, а сотрудники при этом ощущают себя бесполезными и/или беспомощными. Чаще всего, общих инструкций и наставника действительно недостаточно. Особенно если наставник очень занят своими делами, а обучать кого-то ему не интересно.
Важно транслировать новичку его ценность для компании и желание внедрить его в команду и рабочие процессы. Что можно сделать для этого:
- Установить понятные цели и задачи на испытательный срок;
- Уделить внимание организации рабочего места для новичка;
- Познакомить новичка с командой, компанией и продуктом;
- Найти и назначить контактного и заинтересованного наставника;
- Организовать регулярное общение с новичком, чтобы отвечать на его вопросы и следить за процессом адаптации.
Новое место работы – это всегда стресс, поэтому адаптация должна быть комфортной. Это важное условие для удержания сотрудников на первых этапах.
Резюмируем
Текущая ситуация на рынке труда складывается в пользу соискателя. Уровень безработицы упал, работодателям приходится бороться за каждого кандидата. При этом отбор, найм и обучение стоят дорого.
Поэтому нужно особенно тщательно изучать ситуацию, если люди в компании не задерживаются, и искать ключевую причину происходящего. Это поможет быстро подобрать нужное решение и эффективно удерживать новичков в компании.
