asd

Стать автором

Блог компании WEI Group об управлении и организационном развитии

Растить, а потом делегировать

118 компаний проанализировали своих сотрудников с помощью нашей карты управления результативностью персонала. И вот какой интересный факт. Знаете, в каком разделе карты ни разу не зафиксирована полноценная зеленая индикация, говорящая, что «здесь все хорошо»? В оценке уровня компетенций управленческого звена.

То есть, ни один руководитель компании не мог с полной уверенностью утверждать, что уровень его управленцев соответствует задачам бизнеса. А это означает, что руководитель не может полноценно делегировать и сфокусироваться на стратегическом управлении бизнеса. Компания из-за этого развивается гораздо медленнее, чем могла бы. Топ-менеджмент перегружен рутиной, эффективность команды не растет.

Так быть не должно. И мы хотим поделиться практическими наработками, которые помогут вырастить сильную управленческую команду.

Ищем причины

Начнем с анализа ситуации. Почему так происходит, что управленцы не оправдывают ожиданий руководителя? Этому есть несколько причин:

  1. Кадровые ошибки.

Назначаем на управленческую роль не тех людей. Неправильно оцениваем потенциал. Например, у нас был превосходный ведущий специалист, который отлично справлялся с ролью эксперта и наставника. Ошибочно сделали из него управленца – сотрудник не справился с новой ролью и уволился. Итог – мы потеряли эксперта и так и не приобрели управленца.

  1. Некорректные ожидания.

Нанимаем готового профи с рынка, сразу назначаем максимум полномочий и отпускаем в «свободное плавание». Или назначаем молодого специалиста с мощным потенциалом и не учитываем, что наличие потенциала не равно освоить профессию. И в том, и в другом случае можем получить взаимное разочарование.

  1. Некорректный подход к самому развитию управленцев.

Покупаем хорошие курсы для менеджмента, отправляем сотрудников учиться и ждем превосходного результата. Это ценно и полезно, но этого не достаточно. Программа не обязательно будет совпадать с задачами и точками роста конкретного управленца, не будет учитывать специфику бизнеса и не гарантирует применение знаний на практике.

Ищем решение

Развитие управленца – многоплановый небыстрый процесс. И начинается он с принятия идеи, что доращивать до нужного уровня надо всех – и опытных руководителей с рынка, и новичков. Если новичку надо познавать основы профессии, то опытному специалисту — найти себя в новой компании, новой модели управления, корпоративной культуре, отрасли, рынке и так далее. Каждый сотрудник внутри компании проходит свой путь развития. Провести по этому пути поможет инструмент «Лестница роста». О ней мы писали здесь.

Приняв, что, так или иначе, каждого необходимо дорастить, дальше работаем по алгоритму. Представили его в упрощенном виде на схеме:

Алгоритм говорит о том, что необходима система координат. А в рамках этой системы — четкое понимание точки А и точки Б в развитии каждого управленца. При этом развитие — не равно обучение. Помимо обучения, это контролируемое увеличение сложности задач и ответственности, обязательно — развивающая обратная связь.

Резюмируем

Работа по развитию управленцев может показаться бесконечным процессом. Это действительно так. Но эту работу надо начинать и продолжать, так как конвейер руководящих кадров – это возможности для развития бизнеса. «Выросшие» управленцы смогут обучать и развивать своих подчиненных теми же методами, которыми обучали и развивали их.

Что можно сделать прямо сейчас — начать с диагностики. В нашей «Карте управления результативностью персонала» есть раздел, посвященный команде управленцев. С его помощью можно оценить, в каком состоянии находится команда и какие задачи по управлению персоналом нужно решить в первую очередь. Карта шире, чем тема данной статьи и содержит 29 аспектов управления.

Для построения карты по Вашей компании переходите по ссылке.

 

Ольга Кузьмина
Ольга Кузьмина
19 лет в управлении, команды до 700 человек, технологичные проекты до 18 млн. $, управление оказанием услуг для 22 тыс. пользователей. Автор практического пособия для руководителей по подбору правильных людей в команду. На старте карьеры - руководитель отдел продаж с результатом х10 за 2 года. Супер-сила - создавать мощные команды и приводить их к результату.

Материалы по теме

Оставьте комментарий

Пожалуйста, введите свой комментарий!
Пожалуйста, введите ваше имя

Подписаться на рассылку

Свежие материалы