Руководители — это обычно люди, готовые принимать вызовы. Один из таких вызовов, который нередко встречается на практике — взять в управление готовую команду, построенную другим человеком. В таких командах уже есть сложившиеся процессы, культура, иерархия, отношения и так далее.
Чтобы быстрее начать достигать результатов в такой новой команде, требуется определенное мастерство. И сегодня мы делимся некоторыми полезными практиками по этому поводу. Будем рады, если действующие руководители дополнят нас своим опытом и рекомендациями.
Итак, наши 6 советов о том, с чего начать новому руководителю в устоявшемся коллективе.
Верное позиционирование
С первых дней управления новой командой важно задать тон взаимодействия, правильно спозиционировать себя как руководителя. Предлагаем определить для себя ключевые аспекты позиционирования и четко их придерживаться в поступках и коммуникациях. Например, аспекты могут быть такими:
— Необратимость. Смена руководителя — случившийся факт, который лучше сразу принять и двигаться дальше. «Я здесь всерьез и надолго, у меня есть четкое намерение идти к результату».
— Зрелость. «Я достаточно зрелый руководитель, чтобы не ломать существующую несущую конструкцию и уважать ваши текущие успехи».
— Уверенная лидерская позиция. «Я знаю, что делаю — со мной вы сможете достичь свои личные цели».
Сбор информации о команде
Это необходимо для понимания ситуации и «вида сверху». В этом случае можно поговорить с предыдущим руководителем или своим текущим руководством.
Вопросы важно задавать так, чтобы получить комплексную, разностороннюю картину, понять «как сейчас здесь работает управление людьми». Для этого можно, например, использовать подход, когда управление персоналом рассматриваем в 4 плоскостях:
- люди есть – хорошо ли укомплектована команда, как происходит поиск и найм;
- люди умеют – есть ли в команде специалисты нужного уровня, как люди обучаются и растут;
- люди хотят – как мотивировать команду, каков уровень лояльности и вовлеченности сотрудников;
- людям ничего не мешает – налажены ли алгоритмы работы, есть ли единая корпоративная культура, как распределена ответственность.
Подойдет и любой другой подход, который более близок Вам. Главное, чтобы он помог получить системное видение по управлению людьми. Чтобы применить предложенную нами структуру, используйте схематичное представление карты повышения результативности персонала. Схема содержит все компоненты управления, в которых имеет смысл разобраться.
Сбор информации с команды
Здесь хорошо сработает глубинная беседа с сотрудниками «один на один». Цели беседы:
— посмотреть на работу глазами сотрудников, оценить реальные внутренние процессы;
— выявить, какие интересные персоналии есть в команде (как с положительным, так и с отрицательным влиянием на результат);
— в процессе партнерской беседы заложить в головы какие-то важные идеи, смыслы.
При многочисленной команде лучше сделать это выборочно, но выборка должна быть репрезентативна – чем больше категорий Вы охватите, тем полнее будет собранная информация. Например, Вы можете охватить следующие типы сотрудников:
— управленцы;
— линейные сотрудники;
— носители ценной экспертизы;
— новые сотрудники и «старые»;
— неформальные лидеры в команде – если получится их выявить;
— люди, в которых предполагается высокий потенциал;
— явно лояльные прошлому руководителю и явно не лояльные.
Рекомендации по проведению беседы:
- Правильно спозиционировать встречу. Например, «Я здесь новый человек и хочу вместе с вами прийти к высоким результатам. Очень рассчитываю на поддержку и для начала прошу помочь мне разобраться, как здесь все сейчас работает…»
- Снять барьер, установить комфортный фон для беседы, гарантировать конфиденциальность и отсутствие негативных последствий по результатам беседы.
- Задать вопросы, показывающие отношения сотрудника с компанией (насколько лоялен, за что ценит компанию, чем не удовлетворен).
- Задать вопросы, раскрывающие текущее эмоциональное состояние по отношению к работе: вовлеченность, мотивированность, наличие и степень выгорания, идеи по решению проблем и развитию.
- Узнать у сотрудника, как сейчас организована работа в компании. Что помогает, а что мешает добиваться требуемых результатов.
- Разобраться хотя бы примерно в личной мотивации сотрудника, его супер-силах, потенциале и планах по развитию.
- Поблагодарить за разговор.
Встреча с командой
После персональных бесед, желательно собрать коллектив вместе и рассказать им о своем видении и планах. Это очень важно, поскольку недосказанность вызывает напряжение, а открытый разговор, напротив, повысит уровень доверия. Информация, полученная при личных беседах, поможет провести такую встречу продуктивно.
На встрече важно рассказать о ближайшей цели, планах по ее достижению, своих подходах и принципах как руководителя. С этой встречи сотрудники должны уйти с пониманием, что Вы знаете, что делать, и готовы вести команду к лучшим результатам.
Ежедневное наблюдение и анализ
Вам досталась готовая команда, построенная с нуля другим человеком. Кроме того, цели по работе с этими людьми у прошлого руководителя и у Вас могут различаться (это зависит от постановки со стороны высшего руководства). А значит, скорее всего, Вы будете совершенствовать и достраивать текущую команду. Для этого важно включить режим наблюдения и анализа. Это необходимо для выявления потенциала сотрудников и команды в целом. Вдумчиво наблюдая, Вы сможете сделать наиболее успешные перестановки, дообучения и внедрить любые другие изменения.
Инструменты для наблюдения и анализа:
- стили людей по Адизесу: подскажут оптимальный подход, подходящие задачи, выигрышные стили коммуникаций с конкретным человеком, а также с командой как единым организмом. У нас есть тест и таблица анализа.
- собственная шкала оценки потенциала и навыков (пример нашей шкалы, для оценки потенциала управленцев);
- профайлинг;
- любой другой инструмент, которым Вы предпочитаете пользоваться.
Системообразующие мероприятия
Улучшения в новой команде нужно вносить системно и регулярно. Это формирует понятную систему координат для людей, в которой большинству работать комфортней. Важно, чтобы это были практические вещи, нужные для ежедневного применения, а не только формализующие инструкции.
Примеры системообразующих инструментов:
- стандарт ведения проекта;
- стандарт постановки задач;
- правила совещаний (наш пример смотрите здесь);
- график коммуникаций;
- структура встречи по обратной связи (например, такая).
Резюмируем
Работа с уже сформированной предыдущим лидером командой имеет свои особенности и принципы. Правильный сбор и анализ информации на старте поможет быстрее построить органичное и продуктивное взаимодействие с новыми подчиненными.
Не менее важно для руководителя показать новой команде, что он открыт к взаимодействию, стремится к высоким результатам, зрело и серьезно относится к устоявшимся порядкам. Открытый разговор и прозрачность помогут наладить контакт и быстрее прийти к эффективному взаимодействию. А первые совместные результаты закрепят результат.
