Продолжаем разбирать алгоритм развития управленцев в компании.
Ранее мы уже говорили об этом алгоритме и системе координат, которая позволит определить точки А (где сейчас) и Б (где надо оказаться) для конкретного сотрудника.
А дальше нужно выявить дельту по навыкам между А и Б – и прицельно прокачивать эти навыки.
Однако как всегда, есть очень важное НО!
Для того, чтобы этот подход сработал, важно наличие у сотрудника потенциала. Без него получим бесполезные затраты и разочарование.
Потенциал – что это такое?
Из чего состоит потенциал:
- Набор способностей и возможностей для развития в определенной сфере;
- Желание использовать эти способности и возможности.
Потенциал к выполнению управленческой работы – очень сложная и многогранная вещь, ее давно и всесторонне изучают. Есть много подтвержденных на практике методик выявления потенциала, в том числе и научно обоснованных.
Мы их изучаем, применяем, анализируем результаты. И сегодня делимся своим подходом, который сформировался на пересечении общепринятых методик и собственного практического опыта управления.
Что включает в себя управленческий потенциал?
Итак, какие навыки и качества определяют управленческий потенциал? Их можно наглядно представить на полярной диаграмме. И ее же использовать для анализа потенциала конкретного человека (оранжевая линия в качестве примера на нашей диаграмме):
Жизнестойкость — способность продвигаться вперед не смотря ни на что, «падать и подниматься», извлекать уроки из полученного опыта и применять их в дальнейшем.
EQ – эмоциональный интеллект. Это способность распознавать свои и чужие эмоции, понимать свои и чужие мотивы и намерения, а также умение управлять всем этим. У человека с высоким эмоциональным интеллектом хорошо работает цепочка «слушаю – слышу – глубоко понимаю происходящее». Это важно в деятельности руководителя, который будет нанимать сотрудников, участвовать в переговорах и каждый день взаимодействовать с командой.
Лидерство – это стиль управления, при котором руководитель не просто отлично справляется с отдельными управленческими функциями, а заряжается этим и заряжает других, поддерживая эффективность команды. Лидер «раздает энергию» и создает такую атмосферу, при которой люди «идут за ним» по своему желанию, а не из-за формальной власти. Лидера искать не всегда обязательно. Насколько Вам нужен именно он, зависит от стоящих задач и особенностей бизнеса. Зачастую достаточно найти человека, который может качественно выполнять функции регулярного менеджмента, не являясь при этом лидером.
Масштаб мышления. Здесь мы говорим о способности и желании смотреть шире собственных взглядов и собственного горизонта принятия решений. Мыслить уровнем компании и того, как она устроена.
Например, сотрудник — инженер, выполняющий часть производственного процесса. По сути, его задача заканчивается там, где продукт перешел на следующий этап производства без замечаний по качеству. Это нормальное мышление в рамках своего функционала.
Если масштаб мышления шире, сотрудник рассматривает продукт как комплексное явление. Он понимает, что качество повлияет не только на уровень его зарплаты, но и на продажи и репутацию компании. Он интересуется конкурентами, аналитикой рынка, сквозной технологией производства. Также сотрудник хочет знать, что происходит в других отделах компании. Такой образ мышления ближе к руководящей позиции и повышает шансы справиться с управленческой работой.
Навыки регулярного менеджмента. Регулярный менеджмент включает в себя цикл исполнения и цикл работы с сотрудниками.
Цикл исполнения – это классические этапы управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Каждый из нас так или иначе выполняет эти функции в обычной жизни. Управленец должен делать это качественно и осознанно. При хорошем потенциале сотрудник способен выполнять все функции при решении задач на своем текущем уровне. Слабый потенциал выдает саботаж одной или нескольких функций — «я не люблю планировать и действую по обстановке», «зачем объяснять что-то, люди пусть сами разбираются — они за это зарплату получают».
Цикл работы с сотрудниками в работе управленца – это про системную осознанную работу с каждым человеком в подчинении по циклу:
- принятие кадрового решения;
- развитие сотрудника;
- оценка результатов;
- поддерживающая и развивающая обратная связь;
- новые кадровые решения.
О наличии потенциала будет говорить опыт регулярного менеджмента в личной жизни и искренний интерес к выполнению такой работы на профессиональном уровне.
Запрос на развитие. Состоявшийся руководитель живет в парадигме принятия вызовов и ответственности, готовности искать решения, а не отговорки. Это требует понимания себя, своих сильных и слабых сторон и возможностей. Говоря про развитие, мы не имеем в виду постоянное обучение ради обучения. У управленца должно быть желание становиться лучшей версией себя – с помощью учебы, новых рабочих задач, техник и чужого опыта. Люди, у которых есть запрос на развитие, не закрываются от критики или чего-то нового. Они анализируют опыт, делают выводы – и решают по-новому более сложные задачи.
Стиль PAEI. Стиль PAEI – это наглядное определение стиля менеджмента по методологии Адизеса. Код руководителя должен иметь хотя бы одну заглавную букву и не иметь прочерков. Коротко о методике здесь.
Методика работает так, что разным управленческим задачам соответствуют определенные супер-силы в коде. Даже минимальное применение методики PAEI поможет гораздо точнее определить потенциал сотрудника.
Конструктивная позиция. Эффективный руководитель способен конструктивно, беспристрастно оценить и признать сильные и слабые стороны других людей, сложившуюся ситуацию в проекте или происходящий конфликт. Это про умение отключить эмоции и спокойно посмотреть со стороны даже на очень важную для человека ситуацию, в которую он вовлечен. Если сотрудник еще не является руководителем, конструктивная позиция проявляет себя в любых рабочих ситуациях. Например, человек предложил идею, которая провалилась. Но он не ищет виновных или отговорки, не впадает в беспросветное уныние, а честно признает свой промах и предлагает выход из ситуации.
Как искать потенциал?
Мы определились с тем, что в себя включает потенциал. Теперь хотим предложить способ его поиска.
Основные варианты это глубокие беседы, наблюдения, тестовые задачи. Например, у нас есть сотрудник на линейной позиции, но мы хотим оценить его управленческий потенциал. В этом случае мы:
- Наблюдаем, как он проявляет перечисленные качества в текущих задачах. Например, никогда не сдается при решении задач. Если не может решить сам, «не слезает» с коллег и руководителя, добиваясь поддержки, инициативно предлагает новые варианты решений. Это признак жизнестойкости.
Он всегда слышит и правильно, без искажений понимает то, что Вы ему поручаете. Внимателен к настроению коллег, оказывает людям в своем окружении «человеческую» поддержку. В каких-то неформальных коммуникациях легко убеждает, может зарядить идеей. Это говорит о развитом эмоциональном интеллекте.
Занимается раздачей энергии, мотивирует, организует, является неформальным лидером в определенном окружении — это демонстрация лидерских качеств.
Зная составляющие потенциала, Вы начнете замечать и фиксировать их различные проявления «на автомате».
2. Проводим беседу. Здесь важно понять истинное желание сотрудника – хочет ли быть руководителем, что готов для этого сделать. Как правильно поговорить с сотрудником для оценки потенциала — это отдельная емкая тема. У нас есть 2 инструмента, которые помогут Вам составить свою беседу:
a) разговор с сотрудником на выявление деструкторов и мотиваторов (это платный материал, купить здесь);
b) проверенные вопросы для собеседования управленца (скачать здесь)
3. Поручаем более сложные задачи. Важно: с возможностью откатиться обратно.
Если хотим оценить потенциал человека с рынка, то на собеседовании максимальное внимание уделяем его опыту – как он решал те или иные рабочие задачи. Можно описать какую-то практическую ситуацию из жизни компании и спросить – как бы он разбирался с поставленной проблемой. Предложенное соискателем решение много расскажет о его «управленческой жилке».
Результаты наблюдений, беседы и выполнения экспериментальных задач, для удобства можете отразить на полярной диаграмме, как в нашем примере. Это позволит собрать целостную картинку.
Резюме
Готовых управленцев, которые сразу идеально впишутся в Ваш бизнес, на рынке нет. В компании они тоже не появляются сами по себе, как грибы после дождя. Руководителей нужно развивать, растить, адаптировать под свою компанию.
Поиск и оценка потенциала помогут найти сотрудников, которые могут и хотят взять на себя функции руководителя. Таким образом, Вы и Ваши будущие управленцы будете прилагать взаимные усилия к развитию. А это означает, что вероятность обзавестись надежной командой управленцев возрастает в разы.
