Монопродукт и продуктовая линейка – преимущества, риски и особенности стратегий

Тема продуктов и продуктовых стратегий занимает значимое место в построении бизнеса. По сути, продукт это средство развития. Поэтому управленческие решения в этой области сильно влияют на компанию, ее показатели, имидж и многое другое. Выбор продуктовой стратегии – ответственность собственника или топ-менеджера и фактор, который будет влиять буквально на все. Поэтому мы решили посвятить этой теме несколько статей, чтобы разобраться в видах продуктовых стратегий, их рисках, преимуществах и особенностях.

Существует четыре основных стратегии развития продукта – монопродукт, продуктовая линейка, продуктовый портфель и продуктовая экосистема. Их использование зависит от стадии жизненного цикла компании, рынка, на котором работает компания (в первую очередь ограничений емкости этого рынка), стратегии роста и развития компании, специализации и экспертизы, видения собственника, осведомленности специалистов и топ-менеджеров компании о способах управления и развития продуктов компании.

Прошлый раз мы говорили о портфеле сбалансированного разнообразия продуктов – принципе реализации продуктовой стратегии, который обеспечивает ее наибольшую эффективность для бизнеса. В этой статье затронем монопродукты и продуктовые линейки.

Монопродукт – один в поле воин

Как правило, в начале своей деятельности компании стартуют с монопродуктов. Это верное решение, оно позволяет сфокусироваться, сосредоточить все основные ресурсы на том, чтобы закрепить на рынке первый основной продукт. В свое время, таким монопродуктом был iPhone для компании Apple в начале своего выпуска.

Производство монопродукта может быть стадией развития бизнеса, после которой он перейдет на производство линейки или портфеля. Но можно и остаться с монопродуктом. Когда это имеет смысл?

1. Когда нет задачи «завоевать мир» и собственник компании хочет развиваться на локальном рынке.
2. Когда рынок технологически очень специфичный и основное его требование – непрерывно совершенствовать один конкретный продукт.
3. Когда компания имеет одну из лучших экспертиз на рынке по одному продукту и понимает, как непрерывно его развивать.
4. Когда у компании нет конкурентов (бывает ли такое????), она может позволить себе сосредоточиться на развитии одного продукта, а вывод дополнительных продуктов пока не имеет смыла, потому что ни рынок, ни компания к этому не готовы.
5. Когда нужно достичь очень высокой уникальности и узнаваемости на определенном рынке.
6. Когда производственная база не позволяет создать линейку продуктов, и приходится экономить на масштабе. Как альтернатива – здесь может быть переход сразу в продуктовый портфель, но о нем позже.

Какие существенные риски есть у стратегии «Монопродукт»?

Полная зависимость от одного источника дохода, который подчинен рынку. Если возникают новые технологии, изменяются потребительские предпочтения или развиваются экономические кризисы, спрос на основной продукт может резко снизиться.

«Туннельное зрение». Фокусировка только на одном продукте постепенно лишает компанию «рыночного зрения». Она перестает исследовать рынок на предмет новых идей и трендов, теряет гибкость и адаптивность. И ее может легко «снести» при «шквальном рыночном ветре».

Продукт быстро устаревает. Бывают такие продукты и рынки, на которых поддерживать актуальность очень дорого. Особенно это касается технически сложных продуктов и тех компаний, которые всю инфраструктуру и процессы подчинили определенным технологиям. Иногда технологические инновации могут в момент убить десятилетиями существовавшие монопродукты. Помните, как пропали сети проката и продажи DVD и видеокассет с развитием стриминговых сервисов?

Высокие требования к продукту. Расстроить клиента ни в коем случае нельзя, иначе он обидится и «завалит» Ваш бизнес тем, что перестанет покупать. Но, с другой стороны, управлять одним продуктом с точки зрения ресурсов и фокусировки легче. Да и результаты этого управления отслеживать проще. Но, в целом, риск сохраняется.

Сложно добыть инвестиции. Возможно, это и не риск, но неприятненько. Инвесторы с неохотой вкладываются в моно-продукты, так как знают о всех перечисленных выше рисках.

И еще пара моментов, которые нужно учесть:

Ценообразование. Для моно продуктов это непростая история. При отсутствии конкуренции Вы сами ставите условия. При значимой конкуренции Вы чаще всего ограничены в ценообразовании, конкурентноспособная цена бьет по прибыли.

Цепочки поставок. В нашей практике был момент, когда компания, производящая специфический инструмент для бурения, больше не смогла его производить, так как с рынка ушел один из главных поставщиков комплектующих. Замены в короткой перспективе, увы, не обнаружилось. А еще можно поругаться со своим поставщиком или попасть в зависимость от него. Любые сбои в цепи поставок автоматом влияют на продукт и начинают расшатывать положение компании. При этом, действует и обратное – выстроить логистику для монопродукта проще, чем для линейки или портфеля.

Кстати, там еще могут возникнуть риски, связанные с командой. Как, впрочем, и преимущества. Но об этом надо написать отдельную статью.

В чем же преимущества стратегии «Моно продукт»?

1. Как правило, это лучшие предложения на рынке. Узком рынке. И иногда по-другому просто нет смысла. Компании с монопродуктом, как правило, очень хорошо знают свою целевую аудиторию, а это позволяет им создавать очень, ну ОЧЕНЬ! хорошие продукты.
2. Фокусировка усилий и ресурсов позволяет создать успешный сбыт, уникальность и узнаваемость. Получается меньше тратить и больше зарабатывать. На узком рынке.

Главная рекомендация держателей «Монопродуктов» — это научиться делать продукт всегда актуальным, т.е. находить способы поддерживать непрерывный интерес к продукту, зорко отслеживать тренды и инновации по своей узкой теме и своевременно их внедрять.

Продуктовая линейка – тридцать три богатыря

Когда компания научилась успешно работать на рынке с одним продуктом, обросла постоянными клиентами или научилась уверенно их привлекать, можно подумать о том, чтобы добавить еще продуктов и сформировать продуктовую линейку.

Если свериться с компасом, а точнее с жизненным циклом развития компании (мы придерживаемся методологии Адзизеса), то это примерно «Юность». До этого будет просто не до продуктовой линейки. Вы можете ее затеять на более ранних этапах, но только расфокусируете ресурсы и получите убытки или больше хаоса в бизнесе.

Здесь, кстати, развитие не поступательное. Вы можете сразу прыгнуть в продуктовый портфель. Основная причина для такого развития – невозможность использовать производственную базу для изготовления новых продуктов. И тогда вы начинаете производить несколько моно продуктов и объединяете их в продуктовый портфель. Но об этом поговорим в следующий раз.

А пока давайте вернемся к продуктовой линейке. Это очень гармоничное или, правильнее сказать, органичное развитие монопродукта. Скажем так, это здоровое своевременное управленческое решение, нацеленное на развитие компании.

Но иногда компания вынуждена перейти на линейку под давлением критичных факторов. Так бывает, если собственник не предвидит и не учитывает эти факторы и из-за этого не хочет ничего менять. Все же идет прекрасно, зачем суетиться?

Как раз в этот момент, когда «все прекрасно», суетиться необходимо. Если критичных факторов не наблюдается, стоит перепроверить себя и проанализировать рынок.

Так что это за факторы?

1. Вы насытили продуктом рынок, спрос начал стабилизироваться, и рост продаж снижается. Вы не можете его существенно вырастить, даже вливая деньги в маркетинг. При условии, конечно, что Вы на 100% уверены в том, что продукт удовлетворяет клиента. Иначе это может быть перераспределение Ваших клиентов пользу какого-то конкурента. Впрочем, это тоже поддается анализу и существует много инструментов, которые могут помочь перепроверить удовлетворенность.
2. Рынок трансформируется под воздействием нового опыта и технологий. Начинают меняться потребительские предпочтения, потребители хотят новых функций, опций, технологий, способа решения их задачи. А Вы ну не можете здесь и сейчас так трансформировать свой монопродукт. Причем прилететь может откуда не ждали – из какой-нибудь соседней, на первый взгляд, не относящейся к вам отрасли. Кто-то «вывернул наизнанку» свой рынок, и отголоски полетели даже в несмежные сектора. Только вспомните Uber, теперь это даже отдельная бизнес-модель. Она распространилась не только на такси.

Здесь может помочь навык анализировать тренды рынков в целом, смотреть на неоднородные данные и смежные, а иногда и не смежные рынки и их опыт. Если раньше это было редким фактором, то сейчас этот критерий занял почетное место в перечне основных.

1. Рынок сам на блюдечке принес Вам новые возможности. Иногда, конечно, это блюдечко не так уж и очевидно. Но предпринимательская чуйка и здравая аналитика еще никого не подводила ))). Собственно, импортозамещение во всей красе пример такого фактора. Как говориться, кто захотел – тот нашел возможности, а кто не захотел, тот нашел 100500 способов «отбиться» от этой прекрасной рыночной возможности.
2. Конкуренты побежали быстрее Вас и раньше Вас нашли возможности для продуктовых линеек. А Вы явным образом стали ощущать возрастающее конкурентное давление и захват/отток ваших клиентов.
3. На рынке грядет завинчивание гаек или изменение регулирования. Иногда развитие продуктовой линейки помогает снизить давление на бизнес.

Сразу после факторов хочется немного добавить преимуществ в такой стратегии развития продукта как «Продуктовая линейка».

Как уже говорили выше – это экономия на масштабе. Для линейки используют одни и те же компоненты, технологии или производственные процессы, что снижает затраты.

Еще – охват большего количества сегментов. Что может позволить больше зарабатывать, иметь более стабильный и сбалансированный клиентский портфель. При этом клиенты могут перетекать между продуктами, а это уже позволит сэкономить на привлечении, продлить жизнь клиента в компании и, опять же, зарабатывать больше.

Теперь Вы можете вдоволь насладиться вариативностью и гибкостью в ценообразовании))) Что опять же позволит больше зарабатывать, а еще мягко заводить и проводить клиента по воронке продаж и линейке продуктов. Кросс-сейлить и апсейлить сколько Вам вздумается. Все это оптимизирует расходы на привлечение, а еще повышает лояльность клиентов. Если Вы делаете это красиво и с уважением к Вашему клиенту.

Еще одним плюсом продуктовой линейки, который я опишу через минус продуктового портфеля является то, что в отличие от последнего, в продуктовой линейке продукты практически никогда не съедают друг друга. У каждого продукта, как правило, свое место. При условии, что Вы правильно управляете своей продуктовой линейкой. Если Вы усмотрели конфликт внутри линейки, то или Вы где-то совершаете ошибки в продуктовом маркетинге, или Вы спутали линейку с портфелем.

Еще одним важным плюсом или преимуществом продуктовой линейки является возможность быстро выводить на рынок новые продукты. Ведь Вы делаете их «на одной базе». Это позволяет формировать постоянную смену жизненных циклов продуктов и постоянное обновление. А это уже ведет Вас к расцвету.

Кстати, теперь Вы можете свериться, все ли преимущества продуктовой линейки Вы реализуете. Если нет – это повод проверить, где и что пошло не так. Если нужна помощь в таком анализе – Вы знаете, где нас найти.

Что может пойти не так и на что нужно обратить внимание при управлении продуктовой линейкой?

1. Новая версия продукта может вытеснить предыдущую (особенно, если текущий продукт все еще приносит прибыль компании). Если так происходит, Вы преждевременно пытаетесь обновить текущую версию продукта. Или не приняли во внимание важную характеристику продуктовой линейки – у каждого продукта свое место.
2. Есть риск забыть оглянуться по сторонам рынка. Как и в случае с монопродуктом, Вы можете попасть в ловушку туннельного зрения и заякориться на каком-то сегменте, что лишает компанию гибкости. А иногда это приводит к смерти бизнеса.
3. Можно пропустить момент, когда затраты и издержки на развитие линейки начали непропорционально расти или начнет критично снижаться рентабельность. Возможно, уже имеет смысл подумать о новых стратегиях развития продукта – продуктовом портфеле или продуктовой экосистеме. А может быть, Вы что-то важное упускаете из виду. В любом случае – сначала имеет смысл проанализировать данные.
4. Можно наштамповать копий. Некоторые компании делают линейку продуктов ради линейки продуктов. Когда продукты схожи до степени смешения, потребитель перестает воспринимать продукты в линейке как разные, восприятие бренда смешивается и получается какая-то каша-малаша, которую сложно спозиционировать на рынке и донести до потребителя.
5. Есть риск допустить ошибку в управлении линейкой. Да, управлять продуктовой линейкой, особенно когда в ней продукты находятся на разных жизненных циклах – сложно. Здесь могут быть неприятные ошибки, несвоевременности. Поэтому сделайте этот процесс системным. Пожалуй, это требует отдельной статьи – напишем! P.S. Если дадите знать, что это нужно. Можно в комментариях к статье.
6. Легко ошибиться в ценообразовании. Некоторые продукты заставляют крепко задуматься о том, как справедливо назначить на них цену. Особенно, если продукты близки по характеристикам. Еще крепче Вам придется задуматься над ценностным предложением по продукту. Именно удачное ценностное предложение (равно такое ценностное предложение на которое «бросаются» клиенты) и позволит Вам спокойно назначить цену.

Очень часто бывают вопросы со стороны покупателей: а почему этот телефон стоит на 2-5-10-20 тысяч дороже, ведь он точно такой же как вот тот, что дешевле? В гаджетах, технике особенно часто происходит размытие ценности продуктов в продуктовой линейке. Эти ошибки в позиционировании очень больно отзываются на всей продуктовой линейке. Здесь уже не спихнешь на один продукт, ведь клиент видит бренд в целом. Как и не спихнешь ошибки в качестве и ценообразовании на один продукт – все равно может пострадать вся линейка.

7. Сложно удержать под контролем цепочку поставок и логистику. Эти процессы могут поплыть в самом начале, когда Вы только переходите на продуктовую линейку, и ухудшить результаты вывода новых продуктов.

Продуктовые линейки, наверное, самая распространенная стратегия управления развитием продукта. С одной стороны – много возможностей для роста, с другой стороны, это легче, чем держать продуктовый портфель, а с третьей – если хорошо знать рынок, можно создавать шедевральные продуктовые линейки, которые Вы все знаете.

А что дальше? Дальше можно остаться в этой же стратегии, можно перейти в управление продуктовым портфелем или строить свою продуктовую экосистему.

Подытожим

Монопродукт — это один конкретный продукт, который компания предлагает на рынке. Это может быть товар или услуга, которая решает определенную задачу или удовлетворяет конкретную потребность клиента.

Продуктовая линейка — это набор связанных между собой продуктов, которые предлагают схожие функции или решают похожие задачи, но могут быть нацелены на разные сегменты рынка или отличаться по функциональности и цене.

Все стратегии имеют право на жизнь и не являются строгим маршрутом развития от монопродукта к продуктовой экосистеме! Хотя такой вариант не исключен.

В процессе разбора стратегий монопродуктов и продуктовых линеек Вы, наверное, обратили внимание, что навык системного анализа рынка, клиентов и собственных продуктов позволит Вам вовремя перейти к нужной и более эффективной стратегии, а также убережет от расходов по недосмотру. Вы можете наладить этот процесс самостоятельно или поручить это нам. Мы поможем с аналитикой и стратегическим маркетингом на отдельных задачах и проектах. Или станем Вашим аналитическим центром на аутсорсе и закроем все потребности в аналитике, так необходимой бизнесу для принятия эффективных управленческих решений, роста и развития.

В следующий статье мы продолжим рассказывать про продуктовые стратегии – еще раз затронем продуктовый портфель и изучим продуктовую экосистему.

Подписывайтесь, чтобы узнавать о выходе новых материалов и инструментов.

Подписаться