Стать автором

Блог компании WEI Group об управлении и организационном развитии

Успешная стратегия работы с командой

О командообразовании написано и рассказано очень много. Каждый управленец знает, что команда нужна и важна, и конечно, с ней надо работать.

Но точно ли у вас есть четкий план, как работать со своей командой? Как конкретно это делать? Не эпизодически. Не по мере возникновения проблем. Не по остаточному принципу. А системно, осознанно, со 100% ощущением, что вы точно управляете ситуацией.

Давайте вместе структурируем этот блок работы руководителя. И попробуем создать для себя некую систему, легко применимую на практике.

Начнём с самых базовых вещей, без которых не очень правильно продвигаться дальше.

Что такое команда? Является ли ей коллектив, которым вы управляете?

Как провести несложную диагностику, читайте здесь.

Какова ваша цель в работе с командой?

Это можно формулировать по-разному. Лично мне близка методология Адизеса с такой формулировкой: «результативность и эффективность сегодня и впредь».

Это означает, что команда должна обеспечивать вам конкретные измеримые результаты в установленный срок (результативность) и делать это не любой ценой, а максимально рационально и в установленных границах затрат (эффективность).

Если в текущий момент вы добились от своей команды хороших показателей эффективности и результативности, это отлично. Но этого не достаточно. Нужно, чтобы команда оставалась результативной и эффективной и дальше, на долгосрочную перспективу.

Согласны с такой постановкой цели? Если да, двигаемся дальше 👌

На схеме представлены блоки работ, выполнение которых приведёт нас к цели.

Рассмотрим, из чего складывается каждый блок.

✅ Каждый человек обладает тем набором базовых морально-деловых качеств, которые вы определяете как обязательные.

Почему это важно? Потому что единомышленники легче приходят к совместному результату, чем люди, которые изначально в противоречии.

Речь в этом пункте о таких качествах, например, как порядочность, способность уважать других людей, наличие какой-то определённой мотивации кроме денежной, желание работать над собой и становиться лучше, спокойное отношение к критике, определенный уровень эмоционального интеллекта и т.д. Приведённый перечень — просто примеры. Вы сами определяете то, что считаете важным для своей команды.

✅ Каждый человек соответствует культурному коду, который присущ вашему коллективу / компании.

Культурный код — это такая вещь, которую сложно оцифровать. Это некие уникальные культурные особенности и алгоритмы поведения в определённых ситуациях. Простые примеры: доносит ли человек мусор до урны, снимает ли наушники при разговоре с вами, перебивает ли собеседника и так далее. В идеале, культурный код всей команды должен быть схож. Его можно сформулировать и придерживаться при наборе сотрудников и далее в ежедневной работе.

✅ Каждый человек соответствует задаче, которую ему необходимо выполнять. Это о том, что “happy people make money”. И о том, что не надо заставлять гениального футболиста играть в теннис. Необходимо структурировать все выполняемые задачи и определить, какие типы людей справятся с ними блестяще и с удовольствием. Сопоставить с реальными людьми в команде. Организовывать команду именно так, чтобы люди были на своих местах. Вот несколько наглядных примеров, по которым могут сходиться или не сходиться человек и задача:

➡️ Задача требует творческого подхода и нестандартных решений? Она не подходит сильному администратору или блестящему исполнителю конкретных поручений.

➡️ Задача требует четко выполнять описанные действия по конкретному алгоритму? Отлично подходит производителю результатов, но вызовет выгорание у человека, который любит самостоятельно достигать долгосрочных целей.

*В этих примерах я использую термины из методологии PAEI.

✅ Объединяясь в единую команду, ваши сотрудники дополняют друг друга, обеспечивая выполнение всех основных функций менеджмента (подробней об этом также читайте здесь).

Например, кто-то один из ваших ключевых сотрудников полон идей, склонен к риску и обычно предлагает нестандартные и даже экстремальные решения. А другой ключевой сотрудник всегда ищет слабые места в каждом решении, тщательно взвешивает все за и против, ему невозможно «угодить». Нормально ли это? Это идеально! Это взаимодополняющая команда. Именно в такой команде принимаются в итоге лучшие решения.

✅ Диалог и прозрачностьЗдесь речь идёт о едином информационном поле и о том, что в коллективе созданы условия для конструктивного диалога. За базу предлагаю взять следующие инструменты:

➡️ Визуализация цели, задач и текущего статуса.

➡️ Информирование команды об успехах, проблемах, прогнозах и принятых решениях.

➡️ Проведение конструктивных совещаний, которые имеют цель, структуру и проходят с искренним вовлечением команды.

✅ Расход энергии на внешние цели, а не на внутренниеЭнергию не должны поглощать внутренние проблемы. «Скандалы, интриги, расследования» в коллективе, например. Или борьба с плохо организованными процессами (в том числе бюрократия). Или что угодно ещё.

Утечка энергии на такие внутренние вещи — сигнал к изменениям. Это отличный диагностический показатель, который надо регулярно оценивать своим менеджерским взглядом. Если обнаруживаете утечку энергии — искать причину.

✅ Конструктивное отношение к конфликту — он используется как источник развития.

Если у вас получилось собрать взаимодополняющую команду, в которую вошли люди с совершенно разными качествами и умениями, то их точки зрения будут естественным образом различаться. Конфликт неизбежен. Ваше мастерство должно быть в том, чтобы не гасить каждый конфликт, а использовать на благо общей цели. С помощью конфликта вы рассматриваете задачу с самых разных сторон — и в итоге совместно можете принять идеальное решение. Этому мастерству надо учиться лидеру и обучать свою команду.

✅ Атмосфера доверия и уважения.

Такая атмосфера неизбежно устанавливается, если руководитель проводит системную работу по всем перечисленным блокам.

Но также здесь важен личный пример лидера. Доверяя своей команде и уважая каждого ее участника, вы задаёте тот самый уровень, которого люди будут придерживаться. По крайне мере «правильные люди».

✅ Ответственность. Каждый сотрудник знает, какие задачи находятся в зоне его ответственности. Он чётко понимает, какой результат и в какой срок ожидает от него команда.

✅ ПолномочияУ каждого сотрудника есть достаточно полномочий для того, чтобы прийти к требуемому результату. Он чётко понимает, какие решения может принимать самостоятельно, а в каких случаях ему нужна санкция руководителя или экспертное согласование коллеги. Каждый сотрудник знает, какие ресурсы может использовать для выполнения своих задач.

✅ ВознаграждениеКаждый сотрудник знает, из чего состоит его вознаграждение. Размер зарплаты и премии — это для него не русская рулетка, а легко планируемая достижимая величина.

Как добиться правильной структуры?

Спроектировать ее, описать, в наглядной форме довести до сотрудников. Удостовериться, что сотрудники понимают структуру одинаково с вами. Далее постоянно анализировать, хорошо ли показывает себя структура на практике. При необходимости — быть гибким и не бояться вносить изменения.

✅ Каждый знает, что мы делаем и для чего.

✅ Каждому известна наша бизнес-цель на текущий момент, и он ее разделяет.

✅ Достижение общей бизнес-цели способствует и достижению личных целей участников команды.

✅ Каждый знает, какими качествами должен обладать и каким требованиям отвечать участник команды.

Как добиваться единых целей и ценностей?

➡️ Знать и уважать личные цели сотрудников.

➡️ Использовать подходящую и для людей и целей проекта систему мотивации (материальной и не материальной).

➡️ Сформулировать качества и требования к участнику команды.

➡️ Обеспечить процесс взаимодействия, описанный в предыдущем разделе (информирование, прозрачность, диалог, доверие и уважение).


Работать по всем названным направлениям надо постоянно. И ввести в свою практику регулярную оценку ситуации (например, еженедельно или ежемесячно). При анализе текущей ситуации здраво оценивать внедрённые изменения. Работают ли они? Могут ли работать лучше? При необходимости — гибко реагировать и снова вносить изменения.

В следующем материале опубликую диагностический чек-лист, а также сведу в таблицу основные действия, которые позволят вам добиться результатов по каждому блоку работ с командой. Подписывайтесь, чтобы не пропустить!

P.S.: Спасибо за вдумчивое изучение важной темы и успехов!

1 оценка, среднее: 5,00 из 51 оценка, среднее: 5,00 из 51 оценка, среднее: 5,00 из 51 оценка, среднее: 5,00 из 51 оценка, среднее: 5,00 из 5

Войдите, чтобы оценить запись

1 оценка
image_pdf

Поделиться

Ольга Кузьмина
Ольга Кузьмина
19 лет в управлении, команды до 700 человек, технологичные проекты до 18 млн. $, управление оказанием услуг для 22 тыс. пользователей. Автор практического пособия для руководителей по подбору правильных людей в команду. На старте карьеры - руководитель отдел продаж с результатом х10 за 2 года. Супер-сила - создавать мощные команды и приводить их к результату.

Материалы по теме

Оставьте комментарий

Пожалуйста, введите свой комментарий!
Пожалуйста, введите ваше имя

Подписаться на рассылку

Свежие материалы