Как рассчитать оплату за проектную работу

Как платить сотрудникам за участие в проектах, если проектная деятельность не является для компании основной? Сегодня разбираемся в сложном вопросе на примере из моей практики и изучаем другие варианты.

Пример из практики

Итак: компания, организованная по функциональному типу, реализует крупный стратегический проект, в который на разных этапах вовлекается большое количество сотрудников разных подразделений. При этом заранее невозможно точно определить, кто именно, когда и на какой период будет задействован.

У компании нет предыдущей практики реализации таких значительных проектов и проектного премирования, нет положения о проектном премировании.

Задача: по итогам проекта премировать его участников максимально справедливо, используя ограниченный премиальный фонд. При этом круг тех, кого премируем, должен состоять из тех, кто действительно был значительно задействован на проекте и внес существенный вклад в его результат.

Я и моя команда входили в штаб руководителя этого проекта. И что мы сделали?

• ️Разработали простую форму учета трудозатрат по проекту (в компании не было практики ведения тайм-шитов).
• ️Руководители подразделений по итогам каждого месяца, пока шел проект, направляли в HR служебную записку с указанием сотрудников, которые были задействованы на проектной работе, какие задачи ими выполнялись, сколько часов было затрачено. Отчеты подтверждались руководителем проекта и его штабом.
• ️По итогам проекта были суммированы все часы занятости для всех заявленных работников, определена граница в человеко-часах, выше которой занятость на проекте считалась существенной (точную цифру не скажу, но, допустим, 8 часов в неделю).
• ️Были определены диапазоны занятости в проекте, в зависимости от которых определялся процент премирования как доля от оклада (чем больше была фактическая занятость на проекте, тем выше процент премирования). Премия выплачивалась только тем сотрудникам, чья занятость на проекте была существенной. Общая сумма премий равнялась ранее выделенному премиальному фонду проекта.

️В итоге удалось ограничить круг премируемых лиц и распределить вознаграждение достаточно справедливо.

Другие подходы

При этом есть и другие способы рассчитать проектное премирование. Мне известно 5 таких. Выбор того или иного подхода зависит от таких факторов, как сложность, частота реализуемых проектов, зрелость проектного управления в организации, готовность организации направлять ресурсы на администрирование системы проектного премирования и других. Рассмотрим их по порядку.

Премирование по решению руководителя. Характерно для невысокой зрелости проектного управления в компании. Руководитель захотел – дал премию, захотел – не дал. Решение, как правило, принимается по факту реализации проекта.

Плюсы:

— очень просто администрировать,

— экономия затрат на премирование (если решили не платить).

Минусы:

— люди не заинтересованы делать проект,

— люди еще менее заинтересованы делать следующий проект,

— непредсказуемые результаты и качество проекта.

Премирование по итогам проекта. Предполагает, что до начала проекта сформированы правила, по которым начисляется и выплачивается премия, и участники проекта с этими правилами ознакомлены.

Плюсы:

— понятно для заказчика и исполнителей (если установлены критерии оценки),

— гарантия того, что деньги на премию будут потрачены только тогда, когда проект выполнен (риски невыполнения – на сотрудниках).

Минусы:

— не мотивирует или слабо мотивирует, если длительность проекта больше 1 года,

— не понятно, как и за что премировать, если проект остановлен, убыточен или неактуален.

Проектное премирование, привязанное по времени к регулярному (совмещение премии за период работы, как правило, годовой, и вознаграждения за участие в проектах).

Плюсы:

— меньше затрат на процедуру оценки и администрирование расчета и выплат премий,

— унифицированная система координат,

— премирование позволяет поощрять в течение длительного срока проекта.

Минусы:

— доля премии за конкретный проект может быть невысокой и не мотивирующей,

— периоды премирования могут не совпадать со значимыми вехами проекта, риск премирования «ни за что»,

— конфликт «функциональной» и «проектной» оценки.

Премирование по «вехам» проекта. Подходит для сложных, длительных проектов. «Вехи» — это значимые, видимые факты завершения промежуточных этапов проекта. Например, в проекте строительства это может быть получение разрешения на строительство или заключение договора аренды участка, а в проекте организационной трансформации – утверждение целевой организационной модели.

Плюсы:

— премирование привязано к завершению этапов проекта (есть, «за что платить»),

— позволяет поощрять в течение длительного срока проекта.

Минусы:

— сложнее администрирование оценки и расчета премий,

— сложность оценки результативности, если план проекта был изменен,

— риск недооценки/переоценки вклада каждого участника проекта.

Премирование по «контрольным точкам». По сути, это оплата проектной деятельности «по вехам», детализированная для разных уровней масштаба результата и, соответственно, участников проекта. Например, для руководителя проекта будут установлены контрольные точки уровня результата для клиента, а для эксперта – точки, отражающие промежуточные результаты того стрима, в котором он участвует.

Плюсы:

— наиболее точная оценка вклада участников команды на каждом уровне управления проектом.

Минусы:

— сложнее администрирование оценки и расчета премий.

Конечно, остается открытым вопрос – как выбрать и правильно настроить схему премирования для конкретного проекта (или проектов).

С какими сложностями тут сталкиваетесь?