Казалось бы, совещания созданы для того, чтобы делиться важной информацией и решать значимые для бизнеса вопросы. Но многие считают, что это бесполезная трата времени, которая не способствует решению проблем. Однако нельзя полностью отказаться от планерок и других собраний, потому что без этого управление командой и компанией невозможно.
Есть ли способ сделать совещания более эффективными и полезными для бизнеса? Конечно, да — и мы собрали в этом материале проверенные практические рекомендации.
Совещания – в чем проблема?
Типичные проблемы, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники компаний, проводящие заметный отрезок времени на совещаниях и планерках:
- Пустые разговоры. Потратили кучу времени на совещание, а в чем его результат – непонятно. Закопались в текучке, а до важного так и не добрались.
- Планируем одно, делаем другое. Или ничего не делаем. Задачи на планерках ставятся, но не доводятся до результата.
- Отсутствует инициатива. После планерки сотрудники все равно бегут с вопросами к руководителю, не могут принять даже простых решений самостоятельно.
Но чаще всего причины бесполезной траты времени на совещаниях довольно просты. Чтобы совещание было эффективным, у него должна быть цель, а структура совещания должна вести к этой цели. Без этого встреча скорее всего забуксует.
Как совещаться эффективно?
Чтобы совещания приносили реальную пользу, даем ключевые рекомендации.
Алгоритм совещания. Он состоит из принципиальных этапов. Каждый из них важен для проведения эффективного совещания и достижения его целей.
Независимо от типа совещания (стратегическая встреча или планерка по оперативным вопросам), масштаба решаемых задач и применяемых практик управления, данный алгоритм всегда эффективен.
Культура проведения совещания. Для конструктивных совещаний нужно создать правила, которые будут всем известны и понятны, а также обязательны для любого совещания. В разных компаниях эти «железные правила» выглядят по-разному. Мы делимся своим вариантом:
Важные аспекты коммуникаций. Здесь есть два важных пункта, о которых полезно будет помнить.
- Надо добиться того, чтобы участники не путали желаемое и требуемое. Это частая проблема коммуникаций. Есть рекомендации, которые потенциально полезны. А есть обязательные указания и жесткие корпоративные принципы, которые должны четко и безоговорочно исполняться. Когда люди этого не понимают, они действуют негибко там, где возможны варианты, или не делают необходимых вещей. Лучше сразу четко разграничивать желаемое и требуемое.
- Учитываем, что люди с разными супер-силами по-разному принимают решения и общаются. Это проще понять на практическом примере, как лучше воспринимают одну и ту же информацию носители разных стилей (см. таблицу с примерами, подготовленную по методу Адизеса). Для модератора совещаний важно понимать разницу коммуникаций, выступать переводчиком при возникновении сложностей, направлять людей в сторону более корректных коммуникаций.
Пример:
У нас возникла нестандартная и сложная проблема, мы выработали решение, но хотим его согласовать с руководителем. Понимая стиль управления руководителя, мы при подготовке уделяем особое внимание важным для него деталям и строим диалог с акцентом на те аспекты, которые имеют значение для руководителя.
| Носители стилей | Особенности | Пример диалога |
| Предприниматели | Видят картину в целом, нацелены на результат, динамичны, но им не достает структурности. Смотрят на мир через призму возможностей, а не проблем. | «У нас на практике произошла одна проблема, которая подсказала, что можно сильно улучшить работу по такому-то направлению. Нужно только ваше одобрение, чтобы начать действовать по-новому.» |
| Производители | Стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. | «Шеф, у нас кризис, время поджимает, поэтому у меня уже есть решение. Все, что мне нужно — это Ваше одобрение.» |
| Интеграторы | Видят картину в целом, ориентированы на понимание и объединение других людей, методы не структурированы, нацелены на процесс, а не на результат. | «Шеф, у нас проблема, мы обсудили ее и пришли к единому мнению. Вот наше решение. Мы хотим получить Ваше одобрение». |
| Администраторы | Нацелены на процесс, в краткосрочной перспективе. Их интересует по каким правилам мы действуем здесь и сейчас – все ли они соблюдены. Внимательны к деталям. | «У нас произошло явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Это не правильно. Таковы мои рекомендации (изложены в служебной записке). Нужно Ваше одобрение. Если ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя». |
Резюмируем
Сидеть на совещании и думать «Лучше бы я сейчас досмотрел отчет/ подготовился к командировке/ сходил в столовую /разгружал вагоны» – не самое приятное занятие. И конечно же, крайне неэффективное. Собрания и планерки должны приносить пользу, а не быть неизбежным злом.
Чтобы встречи с сотрудниками приносили результат, нужно уделить внимание подготовке к ним, а также выработать четкие непреложные правила, которые минимизируют беспорядок и ненужные конфликты. Эффективность также вырастет, если учитывать важные аспекты коммуникации.
